一直以来，丰田都是汽车界的标杆，原因在丰田不仅在销量规模上遥遥领先，单车利润同样名列前茅。

　　在今年7月20日，美国《财富》杂志公布的“2017世界500强企业”排名上，丰田汽车凭借2546.94亿美元的营收位居车企第一(总排名第五)，同时实现利润169亿美元。反观6家中国车企，上汽、东风、一汽、北汽、广汽和吉利的总利润为117亿美元，竟不及丰田一家。此外，位居行业第二的大众公司，其营收水平虽与丰田汽车基本持平，但利润同样不及丰田的三分之一。

　　丰田由丰田自动织机、丰田汽车、丰田通商等13个产业企业组成，有520多家子公司，超过28万名员工，庞大规模富可敌国。同时，丰田也是典型的日本家族集团，丰田家族控制了日本国民生产总值的3%，被人们称为另一个皇室家族。作为亚洲最大的家族企业，丰田不但创造了世界汽车工业的奇迹，也留下了世界“企业管理之王”之美称，从70年代到现在，丰田一直成为各国企业家纷纷前往取经的重要圣地。

　　2009年总销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元，市值2000多亿美元，相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马利润的总和。2010年全年丰田的全球产量为762.3万辆，相比于2009年650万辆的产量上涨了20%。目前，丰田家族控制的丰田公司生产的汽车包括大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、商用车等。品牌有皇冠、光冠、花冠、克雷西达、凌志等。

1、从纺织机到汽车

　　丰田的起源应该追溯到丰田佐吉，1896年，出生于日本远江国敷知郡一个木匠之家的丰田佐吉，到东京参观产业博览会，看到日本首辆电车。一年后，他设计出新式木制手摇织布机并申请专利，声称这款机器能将生产力提高40%~50%。不久后，丰田佐吉搬到东京，开始把专注力从传统方式运作、效率无法增加太多的手摇织布机，转移到真正能改变生产主导模式的电动织布机。1918年，丰田佐吉创办了丰田自动织布机制作社。

　　丰田佐吉孜孜不倦的努力和对质量的坚持，也获得回报。受到战争刺激，廉价衣物市场日渐成长，也让工厂取得生产军服的固定订单。1924年，丰田又发明G型自动织布机，提供自动装线等许多新功能。

　　1926年11月，丰田佐吉又在东京创办了丰田东京自动纺织公司。l927年，丰田G型自动织机正式投产。G型织机一炮打响。尽管G型织机比传统的机动织机贵三倍，但它的效率极高，一名工人可同时操作25台全自动织机，却只能操作两至三台传统机动织机。丰田自动织机开始风靡日本的纺织业界。普拉特兄弟公司听说了丰田G型织机，便委托自己在日本的独家代理人三井公司对它进行评估。

　　1929年，丰田佐吉将圆筒自动织布机的专利，以100万日元卖给全球纺织业领导厂商英国普莱特兄弟公司，作为丰田汽车公司的创办基金。1930年，63岁的丰田佐吉去世。

2 、子承父业发扬光大

　　丰田佐吉去世后，其子丰田喜一郎开始继承父业，丰田喜一郎跟父亲一样观察敏锐。1933年9月，丰田喜一郎将“丰田自动织机制作所”的汽动织机改装成简易汽车，并成立汽车部门，开始生产汽车。丰田佐吉最喜爱的侄子丰田英二也在汽车事业部担任要角。丰田佐吉和丰田喜一郎对丰田汽车的成功及全球汽车生产史，产生重大影响。

　　丰田喜一郎1921年毕业于东京帝国中学工学部机械专业。1931年底，丰田喜一郎考察欧洲，当时欧洲发达的汽车工业给他带来了强烈震撼，他敏锐地预感到汽车时代的到来。考察结束他从德国买回一辆德国DKW牌四轮驱动汽车，经过两年的拆装研究，于1933年8月研制出一辆二冲程双缸、皮革缝制车顶、木制车身的简易汽车。

　　丰田喜一郎的丰田公司在汽车引擎方面，独占优势。1935年春天，丰田汽车成功生产出第一辆客车。

　　1936年4月，丰田开始生产AA型轿车，同年丰田的KARIYA装配工厂开始运转，并设立SHBAURA实验室。加上1936年底到1937年初，日本发动了太平洋战争，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司汽车销量大增。

　　1937年8月，汽车部门正式独立出来，成立了“丰田汽车工业株式会社”，并在日本爱知县建立丰田汽车厂。工厂在1939年推出第一辆卡车。

　　当时日本军队正好需要大量卡车。国会并通过一项法案来鼓励卡车生产。

　　丰田喜一郎了解政府的用意后，调整生产计划，下令在名古屋市郊兴建工厂，新厂每个月能生产五百辆车和一千五百辆卡车。

　　1940年，丰田开始成立化学研究所(即现在丰田中央研究所的前身)。同一年，丰田将制钢公司和车用零件制作部独立成为丰田工机公司。

　　在1947年试制第一辆时速87公里的SA型小型轿车，试制成功的小型轿车当年产量就超过10万辆。后来由于第二次世界大战和朝鲜战争的军需订货，日本政府大力支持丰田汽车的发展，并将丰田汽车作为日本军方车辆的主要供应商，大力生产军用卡车，一时销量猛增。后来，美国还以丰田的汽车供应菲律宾、泰国、印尼、越南等有美援的东南亚同盟国。朝鲜战争结束后，美军仍就近继续向丰田采购卡车。这一时期丰田财源滚滚，一度停下来的研究开发工作也重新展开了。

　　1950年，随着二战后日本实施的财政紧缩政策，日本国内购买力极度低下，在市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击下，爆发了丰田历史上大规模的工会组织罢工。为了拯救公司，丰田喜一郎成立了以强化销售为主的“丰田汽车销售株式会社”，实行将制造及销售分开，引进欧美技术，并辞去董事长职务，为第一位非丰田家族的掌门人让出位置，才使公司免于破产。

　　在美国汽车技术专家和管理专家——威廉·爱德华兹·戴明的指导下，丰田很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，开始高质量生产，丰田并根据日本民族的特点，创造了著名的“丰田生产管理模式”，大大提高了工厂生产效率。

　　1965年，跟随汽车社会化迅猛发展，日本掀起了爆炸性的汽车普及狂潮，丰田迅速成长起来。1966年，丰田推出家用轿车——花冠，深受消费者喜欢，也掀起一场日本汽车热。1967年，丰田英二出任公司总经理后，推出精益出产方式，使丰田开始走向全球。1982年，丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司合并，丰田章一郎出任合并组建的丰田汽车公司总裁。

　　同时，丰田开始全面推进国际化和本土化战略，先后在美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业。

　　在本土化运营上，1966年7月，丰田汽车销售公司开始进入汽车租赁市场。

　　1982年，丰田将“汽车销售株式会社”与“丰田汽车工业”合并为“丰田汽车株式会社”，并将汽车研发中心设在组装厂当地，实施本土化研究开发和设计生产的国际化战略。目前丰田在日本有超过300家经销商行和4500个分销店，建立了日本最大、最严密的经销网络。

　　和其它跨国巨头一样，上世纪70年代末，丰田也开始向多元化扩张，大力向船舶、海洋、机械电子、信息通讯、金融等领域进军。在这之前，丰田就已向汽车产业以外的住宅建设、纺织机、缝纫机、布料、棉纱、生物绿化工程、航空航天、工业自动化及智能交通系统(ITS)等领域扩张。

　　1992年，丰田开始在美国设厂(早在1957年10月，丰田就在美国成立销售公司)进入美国市场，是最晚登陆美国的汽车巨头，但凭借出色的成本控制和遍布全美的销售体系及管理能力，目前，丰田在美国的市场份额超过30%，但其利润贡献已占丰田总利润的80%。其在美国的工厂和经销店雇员达13万，超过可口可乐、微软和Oracle的总和。

　　2008年受全球经济衰退、汽车业萧条和日元持续升值等因素影响，全球汽车需求出现了萎缩，丰田也出现了71年后的首次亏损，亏损额达17亿美元。尤其在北美，由于需求下降，丰田遭受到了重创。2009年1月20日，丰田宣布丰田创始人之孙——丰田章男为丰田新任总裁。在时隔14年后再度启用丰田家族成员接管丰田，目的在于提高丰田整体向心力和应对危机的信心，改善业绩。

　　在战略上，丰田已计划向新兴市场转移，并加大研发力度，正准备推出以代替石油为燃料的新型混合动力汽车，并在全球推出零利率车贷业务，以此提振市场和持续丰田的爆炸式增长，并采取削减成本和产量，以抵消原材料成本高涨的影响。

3、 家族创新DNA

　　创新是丰田家族的遗传基因。丰田的鼻祖和奠定人丰田佐吉，一生潜心发明、不断创新，被人们誉为“日本发明王”。他一生有84项专利。1896年，丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”，这是日本第一台自动织机，并且由一名工人可同时照看3至4台，提高了出产力。1902年，丰田佐吉又发明了“伶俐织布机”，织布机安装了“纬线断线自动停机装置”，只要有一根断线，织布机就会自动停下来。一名操作工可同时看管几十台纺织机。这项发明打开了自动纺织业的大门。1906年，丰田佐吉又发明环状织布机，超越人们织布机的想象。1924年，丰田佐吉发明“G型纺织机”，即不断止自动换梭。

　　丰田佐吉的儿子丰田喜一郎，被称作“日本汽车之父”，当丰田喜一郎开始研制汽车时，世界上最强大的通用汽车和福特汽车早已成为全球著名的大企业。

　　1934年，丰田喜一郎从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，持续两年研究，于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。1936年，丰田AA型汽车问世。丰田喜一郎还从组织汽车出产，就注意到从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械打造、汽车零部件业与汽车工业同步成长，为汽车创造了必要的前提。丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献是，他摸索出了一套汽车出产过程的科学管理方法，为了确保产品质量，他开始了一系列小型实验，将管理的几家工厂进行生产有序分工：将新川工厂改为爱知钢铁公司；将机床出产部改为丰田机械公司；将新川工厂改为爱新精密机械公司；将车身部改为丰田车身公司；将电气安装部改为日本电气安装公司，使公司运作专业化、合理化、科学化，从而改变了大而乱的出产局格，并有计划把公司出产需要同技术结合起来，利用外部订货方法，实行零部件生产计划管理，有效提高技术和降低成本。期间，丰田喜一郎提出了后来风靡全球的“丰田出产方式”，其经验成为世界很多国家企业争相学习的榜样。

　　1950年，丰田濒临经营危机，不仅身负10亿日圆债务，并且还发作了罢工事件，作为社长的丰田喜一郎引咎辞职，石田退三——丰田佐吉的得意弟子临危受命，接替丰田喜一郎出任丰田社长，石田退三就职不久，日本经济开始复苏，抓住机会使公司扭亏为盈，并将所赚的钱全数投入到出产设备的更新和扩充上，石田退三的主要功绩还在于，制定丰田出产设备现代化的五年规划；建立初步“国产车”方针；成立“创意委员会”和对新出产方式的研究推广；在全公司范围内实施TQC轨制等。石田退三还发扬和创新了丰田的“经营四个主义”：合理的挣钱主义、设备第一主义、无告贷主义和彻底杜绝华侈主义。即要生产美价廉的汽车；根据汽车行业成长速率和持久经营计划，合理有计划地举行设备投资；拥有雄厚可自由支配的自有资金，以提高技术和扩展规模；在经营上做到公私分明，彻底杜绝华侈，把每名职工的伶俐才智都集中起来，为增加企业的经济效益而努力。

　　丰田喜一郎的堂弟丰田英二，被称为“汽车巨子”，在丰田汽车的成长史上，丰田英二起到了承前启后的作用。其担任丰田汽车总司理和社长达40余年，直至1984年卸任。他继承了丰田家族的创新基因，对丰田的快速成长和“丰田生产模式”做出了不凡的贡献。1954年，时任丰田常务董事的丰田英二出国考察，在管理方面引进了一套全新的生产方式，并在其后的成长过程中，逐步总结为“看板方式”管理方式。

　　1973年，中东战争爆发后，又出现石油引起的世界经济危机。丰田英二又领导丰田公司开展节省资源、降低成本运动，推行“创意提案”。并在缩短工人劳动时间的同时，开展以“综合品质管理”为代表的多项活动，使丰田率先在汽车行业中走出金融危机和市场低迷。

　　1993年，丰田家族又将管理权交给职业经理人管理，奥田硕就职丰田总裁。当时，丰田内部问题不断，外部也面临被竞争对手蚕食和全球竞争，销售增长迟缓。为了彻底根除丰田低效率的“大企业病”和旧有家族式管理的惰性，奥田硕对企业产品开发与企业文化的各个环节举行全面检讨。为了提高速率，奥田硕把丰田董事会年青化，把管理机构扁平化，将职级与表现挂钩，摒弃旧有按年资升级的轨制。

　　1999年，张富士夫出任丰田总裁，一方面继承“丰田生产模式”，另方面大举推进改革。他强调生产和销售是协调丰田运转的两个轮子，并要求各工厂经常同零部件供应商和汽车经售商和销售店举行沟通，实行“三位一体”经营，他还大力推广“零库存”和“自动化”为支柱的“丰田生产模式”。张富士夫还十分重视中国市场的开发，并适时地调解公司的全球战略，加速在中国的投资力度。

　　2005年接替张富士夫成为丰田新总裁的渡边捷昭，被誉为“成本杀手”，他要求员工千方百计寻求节约成本，“拧干毛巾上的最后一滴水。”通过压缩成本，他为丰田节约了几百亿美元。不过受全球金融危机冲击，2008年丰田公司业绩显著下滑，2009年被丰田创始人之孙——丰田章男接替。

　　精益制造，丰田称雄的管理之道。与杰克·韦尔奇如何管理庞大的“通用”帝国及三星如何以出类拔萃的设计创立品牌相比较，丰田称雄世界的武器是丰田生产方式(TPS)，这种被称为精益制造的方式，能够将浪费降到最低。

　　1937年5月，丰田喜一郎赴美国考察福特的生产系统，在日美企业对比中，他对发现丰田在生产过程中的浪费现象非常严重。回日本后，丰田喜一郎就提出：“缩减工作流程，按订单数量采取‘及时生产制度’进行生产”，为了深入找出浪费，丰田喜一郎还要求工厂成立监察改良部和生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作都用秒表算出来，要求所有工厂做到“四清”(即清理、清洁、清扫，清楚)，做到成品零库存、配件零库存，并推进传票卡制度，即“传票卡”上对何时生产、生产多少、运往何地等项目有详细记录。装配厂将用完的空箱送回原地，各零件生产工厂就按照“传票卡”上的指示提供必要数量的必要零件送到装配厂。这样，各原料工厂、零部件工厂和装配厂不仅分工巨细，而且形成了井然有序的生产过程，即生产销售公司需要的汽车数量，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需的汽车部件的数量。据统计，丰田设置的零部件仓库仅是日本第二大汽车公司——日产公司的1/5，仅此一项每年节约40亿日元，以有效杜绝浪费和降低库存。

　　1943年，当时正是第二次世界大战期间，丰田又陷入危险境地，汽车年销量下降到不足4000辆。当时丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料严重供应不足和质量远落后于美国同行。日本银行团甚至要求丰田经营层全部换班，并将丰田分拆为丰田销售公司和丰田汽车公司。

　　当时丰田的管理者大野耐一发明了“看板式管理”，即将所有用品的数量用标签记载清楚，一目了然，每个车间都有一个区域用来展示员工在生产中保质增效、降低成本的建议图。由于该方式它不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足快速交货的要求。丰田喜一郎接纳了大野耐一的建议，要求工厂提高生产效率和降低成本，用三年时间赶上美国！为了发挥大野耐一的现场管理思想，丰田花大力气对其关联厂商进行宣传和指导。并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天的“可视化现场管理”。

　　二战之后，丰田喜一郎的堂弟丰田英二接任公司董事长之后，更是把这个企业文化发挥到极至，他把福特和通用作为研究和学习对象，在丰田内大力推进制造流程改进，并提出针对顾客的需求来生产产品，做到高品质、低成本。

　　后来丰田英二的接班人丰田大野再度走访美国，在考察丰田美国汽车工厂的途中，在超市里，商品的陈列一目了然，买方和卖方的需求与供应完全透明，他从自选超市的取货工智能得到启发，回到日本后，丰田大野提出拉动式生产，并设计了一种没有浪费的流程，即后工序到前工序取件，从而使推动式生产变成了拉动式生产，从最后一道工序开始，拉动上游工序运转(即单件流)，单件流既可根据顾客需要灵活变化，不仅大大减少和消除库存，还能提高运转效率(之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序所需时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，进而导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成大量库存)，使产品质量和成本管理两方面取得显著成效。

　　正是丰田喜一郎、大野耐一、丰田英二、丰田大野等几代丰田领导人和管理者提出的零库存制度、看板制度、质量监控制度等管理模式，在生产流程上的持续改进，不断创新和完善，才使丰田逐步杜绝浪费和系统的创造了“丰田生产方式”(TPS)。也是丰田领导人不断有效进行组织变革和持续完善丰田“精益制造模式”的一致领导风格，丰田才凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，特别是1973年第一次石油危机期间，在全球原材料猛涨和能源紧张的情况下，整个汽车行业出现大量的库存，丰田凭借“精益制造模式”，在大大减少浪费和降低成本的同时，大幅提高汽车品质和赢利，成为世界制造业的学习标杆。

　　另外，在推进丰田的特色经营管理中，丰田运用“持续改进”和“尊重员工”的方法，持续发扬“丰田生产方式”的内在精髓。与西方管理体系不同，丰田在企业内大力推行管理者自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节详细掌握，进行现场管理，使人、方法、材料、设备达到最佳成果和确保产品高品质与低成本。的确，西方的管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导的态度和行为就是对员工往往采取发号指令，这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出切实的改进流程建议，降低浪费也是无从谈起。

　　而在尊重员工上，为充分调动员工的积极性和上进心，丰田还广泛鼓励旗下工厂开展提案活动，为推动职工提出合理化建议，丰田还对有价值的提案支付500日元到10万日元不等的报酬，提案内容大到汽车的设计、组装的改革，小到合理利用废信封。如一位职工提出关于改进汽车座垫下的弹簧建议，使公司月开支节约了240万日元和大大减少工人成本，为此公司奖励他10万日元。正是提案制度的推行，使丰田大大减少了返销率和经济赔偿费，产品质量也大幅提高。如丰田在北美的肯塔基工厂(TMMK)，13年内全厂员工共提出了74万件改进建议，由于给工厂生产成本降低和销售利润大幅上升。工厂共发放了2870万美元的奖金奖励提案员工。据了解，仅1977年，丰田职工就提出了46万多条合理化建议方案，其中有38万多条被采纳，为公司节省开支达260多亿日元。

　　当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，为促使员工积极参与工作改进，从而实现团队合作和发挥个人的创造力，深层次实现“持续改善”。丰田旗下工厂每年度都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。

　　为鼓励员工，丰田的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，管理者还亲自查看生产现场，让流水线上的工人发表工作体会，并对一线的生产工人表达赞许，使基层员工产生巨大的激励效益。

　　大野耐一在书中还说：“生产的本质实际上是人才的培养，不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。”

　　的确，经营与管理就像驱动汽车前行的两个前轮，必须平衡与协调才能高速前进(在企业的运作中，美国重视的是经营，日本重视的是管理)。而我们过去过多地学习的经营思维，忽视了另一个轮胎——管理，造成大量资金、资源和人才没有最大化发挥效率。

　　近30年来，我国培养了大批经营人员，但严格的说却没有培养一批真正的管理人员。另外，由于中国企业成长时间短和背景复杂，许多企业的组织文化甚至还处于发展变化之中，特别是在“持续改善”上，还存在明显认识不足。一些企业甚至将“绩效管理”和“绩效考核”作为一种通用管理的方法和手段，从上而下压指标进行集权化管理，但很少注重员工的自主管理和团队的民主管理，导致一些基础的管理无法持续改善和创新。

4、家族商道传承基因

　　家族企业的传承，在全球来看，都算得上是件大难事。综观古今中外的家族企业，一些受到创业家族成员长期介入的公司，经营大多会逐渐混乱起来，多数都是昙花一现。而日本的三井、三菱、住友、安田等家族，都有着几百年的传承历史，他们是怎么做到的呢？

　　原来，日本家族企业之所以长久，是因为日本的家族企业基本实行的是“单子继承制”(单独继承制)，即家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。日本家族企业这么做的目的，是为了防止内斗。

　　另外，在选择继承人时，家族会选择最优秀的子女继承。如果亲生子女没有合适的，那么，这些家族会选择养子来继承。如丰田第一任社长丰田利三郎(本姓儿玉)，便是丰田家族第一代丰田左吉的婿养子。为了把企业控制在家族手中，丰田佐吉还将长女嫁给三井物业分社社长的亲兄弟——小山利三郎。

　　丰田家族影响力之大、之持久，原因也在于丰田实行“长子继承制”，即家庭的大部分财产都传给长子。在日本，女婿在女方家族里就跟亲生儿子一样，享有所有权利。比丰田喜一郎年长十岁的小山利三郎，成为丰田佐吉的长子和第一顺位财产继承人，影响丰田家族转往汽车制造业。家族对丰田公司文化留下持久影响。家族精神与管理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基所在。

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