“接下来的关键，在于大家一起撸起袖子、甩开膀子去干。”2月7日，绿地集团(以下简称“绿地”)年度工作会议上，绿地集团董事长张玉良如是号召道。

　　对于已经25岁的绿地和60岁的张玉良，外界终于在新的一年里看到了新的变化。现在的绿地，俨然已经不是原先那个单一的房地产公司，张玉良的定性称法是“综合性产业集团”。尤为重要的是，2017年是绿地构筑“新格局、新动能、新优势的关键一年”。

　　铺垫已经展开。过去的两年时间是绿地的深度调整期。在多元化转型的招数上，绿地的打法是一手抓房地产主业，一手拓展大基建、大金融与大消费。

　　2016年的成绩单里昭示着一定的进步。2594亿元的营业收入、142亿元的利润总额和6926亿元的年末总资产，已经分别较上年增长25%、34%和15%。代价也是有的：2014年房地产行业排行第一的绿地，在2016年略显黯淡，与新任的第一拉开了1000多亿元的差距。

　　这家企业要如何顺利过渡产业周期、经济周期等诸多难题，一切都在推动着张玉良及管理层思考进一步优化绿地的管理策略和战略路径。

　　“只要应对得当，机遇仍然大于挑战。”2月10日，在接受时代周报记者书面采访时，张玉良指出，绿地将坚定转型发展的方向和决心，“围绕‘转型、改革、创新、协同’，开创中长期持续向好的发展局面。”

　　新陈代谢的铺垫

　　出现在公开场合中招牌式的微笑，让张玉良总是给人以温和的印象。而在内部会议上，张的表态严厉，措辞犀利，推动绿地变革的决心不小。对一家企业的管理者而言，这离不开对企业管理架构的思考和优化。

　　此前，绿地遵循的是“集团总部—事业部(产业集团)—城市公司(项目公司)”的三级管理架构。这种管控模式的逻辑在于：集团实行战略管控与财务管控相结合，一方面给下属单位适度授权，激发其发展主动性；另一方面，集团层面就战略、投资、资金等核心环节及重点项目集中把控，并加强监督及指导，整个管理模式兼具灵活性与管控度。

　　现在，在原有的基础上，绿地强势推进了一系列优化。此前，一部分单一做房地产开发的事业部，变身成为了以房地产为主业，整合了“大基建、大金融、大消费”等板块的区域管理总部。其中，京津冀、西北、西南、江苏和中原五大区域管理总部，是新设立的典型。

　　这样的优化还会继续。按照张玉良的思考和绿地品牌部的总结，2017年绿地计划建立和运行若干区域管理总部，统一对外接口，统筹协调资源，从而提升“投资+基建+产业+新城”等新商业模式的运行效能。在房地产业务领域逐步向大市场、大区域、强管控的格局过渡。

　　而从一个房地产公司转型为综合性产业集团，自然伴随着人员结构的调整。问题是，原先的房地产人才是否能适应新的绿地？复合型的人才又从哪儿来？

　　事实上，张玉良自己也发现，绿地需要一批年轻的血液。“即便只是做房地产，我们也确实发现，人员老化了。”2017年年初的一次媒体见面会上，他对此直言不讳。

　　为此，张玉良自去年开始，亲自主抓干部培训，并提拔了一批80后的年轻团队。操作上是一层又一层的筛选。从1000人以上的第三层以上被培训过的干部里选出100人进行精锐化培训，此后再在当中选出40人提拔为二级单位的见习助理；此外，从原先中层干部中的助理中进行新的培训，当中挑选新的骨干。

　　“去年一年，下级单位的正职就换了20%，大量起用新干部。今年还会再换核心岗位，换年轻人上来。”张玉良说道。

　　但什么样的人才，才能适应绿地的企业文化并推动绿地的发展？有事做事，是绿地内部人士向时代周报记者所描述的。

　　此前，对于各个事业部的领导，张玉良采取了放权的做法。据了解，绿地大多数事业部的领导，在营销、推广等绝大多数事务上有着决策权。不过，在现在“强管控”的格局下，会有怎样的转变，情况尚未可知。

　　优淘城总裁薛建雄曾在接受时代周报记者采访时表示，对于绿地而言，扁平化和交叉管理的企业制度，能够为企业应对风险提供较好的支撑。

　　打造综合产业集团

　　张玉良无疑是绿地的灵魂人物。从2000万元注册资本金的地方企业起步，绿地的发展实现三级跳：上海的绿地、中国的绿地，再到世界的绿地。一切离不开他。

　　综合其今年以来关于绿地发展战略的公开发言来看，“协同”一词被多次提及。正如他在回复时代周报记者采访时表示的那样：“先进的商业模式是企业最为核心的竞争力，运营服务、产业协同未来将成为影响企业发展成败的‘生命线’。”

　　张玉良期待的是，迭代创新的商业模式、多产业多业务模块带来的协同效应，能在绿地加速释放。

　　张玉良给绿地的房地产业务和大基建、大金融提出了更高的指标：2017年房地产销售总量要比上一年上涨15%- 20%，大基建要达到2000亿元，大金融的利润占集团利润占比稳定在20%-25%。

　　不仅如此，“绿地多元产业注重完整产业链整体竞争力的打造和产业协同，在大基建、大金融、大消费等多元产业领域，同样立志于成为业内领跑者、行业龙头。”张玉良对时代周报记者表示。

　　作为绿地转型发展的三大战略之一，绿地的“大基建”目标就是要打造具备央企实力的“中绿建”，并形成国内网络化布局、海外多点突破，具备“融资-投资-建设-运营”等基础设施全产业链服务能力的基建产业集群。

　　在大消费领域，跨境电商业务已经是绿地的又一张名片，也将是绿地大消费产业中长期发展的重头戏，并期待成为上海企业跨境贸易领域的先行者和领军者。此外，绿地进口商品直销店G-super，2017年底将达到50家。

　　至此，绿地握有一手不错的好牌。在张玉良所强调的“协同”一词上，有了一些精彩的开篇。

　　以签约并中标宁波杭州湾新区项目为代表，形成了“投资+基建+产业+新城”的综合投资模式，实现“大基建”向“大投资”升级；随着地铁PPP项目的正式落地，“地铁+物业”模式则无疑将为绿地房地产主业和基建发展拓展更大空间；近日，绿地和中国远洋海运集团签订协议，未来将在航运物流产业、物流地产开发、金融产业、消费产业链等领域开展全面战略合作。

　　按照绿地方面给出的总结，目前公司已逐渐形成了多种全新的组合型商业模式。但问题是，这些新的商业模式又会在什么时候走向成熟，并产生长期稳定的庞大收益？

　　从目前看，绿地式的产业型集团发展路径在业内并不多见。对于拥有数万名员工的绿地而言，需要避免的是出现尾大不掉的情况。客观上，作为一家上市公司且股价已经长期止步不前，这样的发展，又能否在短期内给公司带来更大规模看得见摸得着的现实收益？

　　一连串的问题有待思考。不过，放诸国资改革的大背景下，绿地，无疑是新一轮国企国资改革中的赢家。而2017年以及未来的每一场战斗，都将成为对绿地的一场场考验。

问答张玉良：绿地“大基建”将聚焦中西部

　　时代周报：今年年初，你总结绿地2017年将进入“新格局、新动能、新优势的关键一年”，为什么选择的是2017年？

　　张玉良：大势上，2017年整体发展环境将保持平稳。在深化供给侧结构性改革的大背景之下，财政资金将重点投向基础建设等有利于调结构、补短板、惠民生的领域。

　　具体来说，房地产领域，一二线重点城市住宅市场调控还将持续，三四线城市及商办产品还将继续去库存；基建方面，以人为核心的新型城镇化还将继续推进，促进基础设施互联互通、提高城市公共服务供给能力等，依旧是投资重点，基建行业仍然面临大有可为的难得机遇；此外，国家将继续深化国资国企等重点领域的改革，将为并购创造更加有利的条件。

　　只要应对得当，机遇仍然大于挑战。

　　时代周报：就绿地的发展而言，你提出大基建在2017年要翻一番达2000亿元以上，能不能理解为，发展大基建领域，绿地更看重对规模的诉求，为什么？

　　张玉良：在大基建领域，绿地是规模和效益并重，并注重产业模式的创新与升级，包括对PPP等国家政策引导鼓励的基建产业新模式加强研究与实践，积极参与基建新领域的投资建设及运营管理。

　　2017年，基建板块将在充分整合内部基建企业集群资源的基础上，实施“大平台、大项目、大联动”，形成更强劲的竞争合力。特别基于行业利好预期，将聚焦中西部等重点区域，继续拓展轨道交通、高速公路、城市公园、片区开发等重大基础设施项目，以投资带动基建，扩大产值转化。

　　时代周报：绿地作为成功完成国资改革的先例，对于本次上海的国资改革，有何期待？

　　张玉良：绿地混合所有制改革并成功实现重组上市，成为上海乃至全国新一轮国资国企改革的混合所有制改革样本。上海的国资国企改革一直以来走在全国前列，不断创新突破，惊喜不断，每年都有新的进步，2017年上海的国资国企改革，必将在原有的基础上实现新的突破，并不断涌现更大的改革成果，为全国范围内的国资国企改革再树典范，成为改革领头羊。

　　时代周报：绿地的混合所有制模式，能否在当下的上海国资改革中被复制推广，为什么？

　　张玉良：绿地的混合所有制模式不仅仅在上海的国资国企改革中能够且已经发挥了重要的样本效应，而且在全国的国资国企改革中，同样具有复制推广的价值和空间。绿地本身也积极参与全国各地的国资国企改革，通过资本运作和收购兼并等方式，成功复制推广绿地的混合所有制模式，实现自身产业投资和区域布局的持续提升、完善，成效显著。

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